Борьба проектного и продуктового подхода в статье Павла Алферова о "корпоративном зоопарке"
Когда одна и та же компания одновременно запускает новый сервис, дорабатывает существующий, тушит производственный инцидент и тестирует гипотезу о новом сегменте — применять к каждой из этих задач один и тот же инструмент значит системно ошибаться. Именно это наблюдение лежит в основе концепции «корпоративного зоопарка», которую профессор бизнес-практики СКОЛКОВО Павел Алферов разворачивает в статье на сайте Школы управления.
Центральный тезис материала: «чистые» управленческие подходы — только процессный, только проектный, только продуктовый — вымирают, потому что реальная компания никогда не бывает устроена монолитно. Внутри одной организации одновременно живут принципиально разные типы деятельности, каждый из которых требует собственной логики управления. Попытка свести их к единой методологии не упрощает управление, а создаёт разрыв между формальным языком и тем, что происходит на практике.
Шесть управленческих «зверей» в «корпоративном зоопарке»
Алферов выделяет шесть рамок управления деятельностью — каждая со своей логикой целеполагания, командообразования и ресурсного обеспечения.
Процессный подход — для регулярных, предсказуемых задач. Ключевое свойство: воспроизводимость входов и выходов. Там, где задача повторяется по одному и тому же алгоритму, нет смысла каждый раз формировать команду и выстраивать систему управления заново.
Проектный подход — для сложных, уникальных задач с жёстким дедлайном и ограниченным бюджетом. Команда собирается под задачу и после завершения распускается. Именно здесь и кроется его ключевое ограничение: накопленный контекст и экспертиза исчезают вместе с командой.
Продуктовый подход — длительное создание и развитие ценности для целевой аудитории без фиксированного дедлайна. Ядро команды живёт столько же, сколько живёт сам продукт. Финансирование на ранней стадии — венчурное. Принципиальное отличие от проектного: не «сдать и закрыть», а «развивать непрерывно». При этом продуктовый подход — самый дорогой из всех рамок: постоянная полноценная команда генерирует непрерывные расходы, что делает его применение вне цифровой среды экономически сомнительным.
Исследование — снятие неопределённости через гипотезы. Цель не результат, а знание: любой итог ценен, если он отвечает на вопрос, работает ли идея. Натягивать на исследовательскую деятельность проектные инструменты (фиксированный объём, сроки, бюджет) — типичная ошибка, которая уничтожает саму ценность исследования: отрицательный результат здесь не провал, а достижение.
Кейс — профессиональное суждение при высоком числе ветвлений. Там, где алгоритм не работает и каждая ситуация требует индивидуальной экспертной оценки: типично для юридической, медицинской, консалтинговой практики — и именно поэтому кейс-рамка редко попадает в корпоративные методологии, хотя фактически встречается в любой компании, где есть сложные клиентские эскалации или нестандартные регуляторные ситуации.
Аварийная деятельность — кризисное реагирование. Скорость и стабилизация важнее плана и оптимальности. Управлять аварией инструментами продуктового спринта или проектного устава — значит тратить критическое время на процедуры вместо устранения угрозы.
Ни один из этих шести «зверей» не универсален: каждая из шести рамок управления деятельностью требует собственной системы целеполагания, типа лидера и модели финансирования. Именно поэтому попытки применить единую методологию ко всем задачам компании порождают системный разрыв между формальным управленческим языком и тем, что происходит на практике: процессную рутину начинают оформлять как проект, исследовательскую неопределённость пытаются уложить в продуктовый бэклог, а кризис тушат с помощью квартального планирования.
CPO как смотритель зоопарка
Алферов особо выделяет роль директора по продукту в этой системе. CPO в его концепции — не тот, кто насаждает продуктовый подход везде, а тот, кто понимает язык каждого «зверя» и умеет диагностировать, какая рамка нужна в конкретной ситуации. Ключевой управленческий навык здесь — «разметка полянок»: разные зоны деятельности компании управляются разными рамками, и задача CPO — удерживать эту карту актуальной, не позволяя одному «зверю» захватить чужую территорию.
Практический инструмент диагностики, который следует из логики статьи, — четыре вопроса к любой задаче: повторяется ли она регулярно по одному алгоритму (процесс)? Уникальна ли она и ограничена по времени и ресурсам (проект)? Нацелена ли она на длительное накопление ценности для аудитории (продукт)? Главная её цель — получить знание, а не результат (исследование)? Если ни одно из этих описаний не подходит — перед вами либо кейс, либо авария.
Почему именно продуктовый подход оказался в центре дискуссии
Продуктовая рамка переживает наиболее драматичный рост — и одновременно наиболее жёсткое переосмысление своих границ. По данным Korn Ferry Institute, в 2026 году 60% компаний Fortune 1000 имеют CPO в составе высшего руководства — против 15% в 2022 году; компании с сильным директором по продукту опережают рынок на 35%.
В марте 2026 года Harvard Business Review опубликовал статью о превосходстве цифровой продуктовой модели над проектной. Разбор публикации, подготовленный Марком Д. Орличем, уточняет механику этого превосходства и приводит конкретные цифры. Провал ИТ-проектов, управляемых по классической проектной логике, составляет от 31% до 85% — провалом считается недостижение заявленных бизнес-целей. Продуктово-ориентированные компании показывают на 60% более высокую совокупную доходность для акционеров и на 16% более высокую операционную маржу.
Механика объясняется просто: проектная команда распускается после сдачи системы, и накопленная доменная экспертиза исчезает вместе с ней. Постоянная продуктовая команда, напротив, владеет решением на протяжении всего его жизненного цикла и с каждым циклом накапливает знания, а не обнуляет их. The New York Times, перейдя к постоянным продуктовым командам вокруг NYT Cooking, Games и Wirecutter, достигла 12 млн подписчиков и 1,2 млрд долларов цифровой выручки. CarMax сначала запустила шестинедельный эксперимент, чтобы доказать преимущество продуктовой команды над проектной, — и затем выстроила на этой логике сквозную интеграцию онлайна и офлайна: 80% розничных продаж стали цифровыми. Capital One публично переосмыслила себя как «технологическую компанию, занимающуюся банкингом».
Всё это, однако, работает в строго определённой зоне применимости — цифровой среде, «мире идей», где ошибки исправляются с низкими издержками. Ключевой вопрос для руководства в этой зоне звучит теперь не «Когда проект завершится?», а «Как быстро продуктовые команды способны учиться и адаптироваться?». В капиталоёмком производстве продуктовый подход работает дозированно: там цена итерационной ошибки принципиально иная, и именно здесь проектная логика сохраняет свою уместность. Это прямо стыкуется с тезисом Алферова о зоопарке: HBR подтверждает силу продуктовой модели в её зоне применимости — но не отменяет необходимости остальных пяти «зверей».
Роль самого CPO при этом прошла три фазы: управление бэклогом и дорожной картой (2018–2021), стратегическое партнёрство с CEO (2022–2024) и ответственность за P&L (2025–2026). По данным Productboard (2026) и Korn Ferry: у 70% CPO в КПЭ зафиксирована ответственность за прибыль и убытки, 59% продуктовых менеджеров называют стратегию и бизнес-чутьё ключевыми навыками, а к 2030 году 30% CEO крупных корпораций будут выходцами из CPO.
Гибрид как новая норма
Доминирование одной рамки уступает место смешению. По данным Wellingtone (State of PM 2025), 89% руководителей проектов используют микс методологий; по данным PMI (Pulse of the Profession 2024) — 73% организаций ожидают дальнейшего роста доли гибридных подходов в ближайшие пять лет.
Но Алферов делает принципиальное уточнение: гибридность — это не «немного проекта плюс немного продукта». Это осознанная разметка: конкретная зона деятельности управляется конкретной рамкой, и CPO несёт ответственность за то, чтобы карта зоопарка отражала реальность, а не корпоративную моду на очередной «единственно правильный» подход.
